管理学-[ 美] 斯蒂芬P 罗宾斯著_4.TXT

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意见清楚地告知变革推动者，并提出证据，则这种形式的阻力就可能对组织有益。

降低阻力的策略管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取哪些措施予以克服呢?我们提出六种策略，供管理者或其他变革推动者处理变革阻力时参考使用。

教育与沟通通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。

这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。

如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。

而这可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。

这种策略能否见效?要是阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么它会有效果的。

但假如这些条件不存在，它就不可能成功。

另外，这一策略所需投入的时间和精力也应当相对其优点作出权衡，特别是当变革触动到许多员工时。

参与一个要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。

因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。

假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。

不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。

促进与支持变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。

如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么，提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。

这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。

其中之一是消耗时间。

另外，它的推动花费较大，且没有成功的把握。

谈判变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。

比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。

谈判作为一种策略，尤其在阻力来自于某权力源如工会时更为适用。

但其潜在的高成本是不可低估的。

这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而作出让步，他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。

操纵与合作操纵是将努力转换到施加影响上。

如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。

一个公司的管理当局可能威胁说，员工们要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭这家工厂。

尽管实际上并无关闭工厂的打算，但这样说就是使用了操纵。

合作是介于操