如何构建决策驱动型组织.doc

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　　许多都对重组青睐有加。有将近一半的在上任的头两年里会对公司进行一次重组，有些更是一而再，再而三地调整组织结构。尽管他们的直接动机各不相同，有的是为了削减成本，有的是为了促进增长，还有的是为了调整战略重心，但他们都相信重大的结构调整将为公司带来更出色的业绩。就如两军交战时，排兵布阵很重要一样，为了实现战略目标，也需要构建出最理想的组织结构，让公司资源发挥最大作用。
　　然而，贝恩公司近期的研究结果却给这些热衷于重组的泼了盆冷水。该公司对年年的宗重组进行了研究，发现只有不到三分之一的重组对组织绩效有实质性的改善。大多数重组未见实效，有些甚至还损害了公司价值。研究表明，组织结构与业绩间并不存在显著的统计关系，真正与业绩存在紧密联系的是决策。公司的组织结构唯有增强其决策能力，使公司比竞争对手更好更快地制定和执行关键决策，方能创造出更优秀的业绩。
　　因此，大多数公司都需要重新思考自己的重组方式，以决策为中心来构建公司的组织结构。这需要采取以下六大步骤。
　　找出决定公司战略成败的关键决策。你需要考虑两种类型的关键决策：一次性的重大决策，这类决策每一个都会产生重大影响；常规性的小决策，这些决策单独看来价值不大，但是累加起来可能造成公司成功与失败的天壤之别。
　　弄明白这些决策应由公司的哪个层级来制定。你需要搞清楚哪些决策由总部制定更好，哪些决策由业务单元或职能部门制定更好，又有哪些决策需要在诸多业务之间进行协调。在经过了以上两个步骤的决策审查后，你就能判断是不是真的需要重组。如果确实需要重组，你再采取下面的步骤。
　　围绕价值来源构建组织结构。英国天然气集团就根据给公司带来不同价值的三类客户细分市场，构建了公司的组织结构。它确立了三大类彼此独立的业务，让业务单元负责制定直接影响客户的决策，而公司总部则把重点放在不直接面对客户的事务上，如和财务。
　　弄明白决策者需要哪一层级的职权，并对他们授权。有些公司中适合制定决策的人，因为职权有限，不得不时常请求上级领导的层层批示，结果耽误了执行。公司应当把决策权交还给合适的人。
　　调整组织系统的其他部分，以便制定和执行决策。任何结构上的变动，可能都需要辅以决策角色、奖惩办法、信息流、绩效标准和流程等方面的调整，各方面的协调一致有助于新结构发挥作用。
　　帮助管理人员培养相应技能，使他们能既快又好地制定决策。聪明的公司会将个人能力与组织的决策需求密切结合。它们视需要进行投资，以确保人们能随时掌握