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运营商如何转型（1——互联网篇）,运营商资料。
运营商如何转型——互联网篇尹翀云表格
运营商如何转型——互联网篇
摘要：运营商转型的抓手还是在于寻找新的模式、修炼内功。先说互联网，运营商自己做产品做不成成产模式不对、文化不合适、激励跟不上、运营拼不过，但可以借鉴电信的，模式成立投资公司。

社会现在说转型，说提升消费，但是走的仍然是城镇化的投资型发展道路。我很赞同戴永健戴永健老师的说法：“中国人不缺好的思想但是缺乏好的执行”，同时我国又引入了这项工具。这就让执行变得更加让人难受。这次社会转型提出的重要是人均收入翻番。我想这一指标完成的关键抓手可能就是投资带来的超量货币发行，收入翻一倍，物价是否也会翻一倍？这是我们面临的一个悬念。如果真是这样的话转型不如不转。
移动公司现在也要转型。怎么转？信息化？互联网？抓手在哪里？如果是那么转型可能同样较为艰难。现在我们的互联网产品收入很大一部分是套餐分摊收入，上的应用大部分是之类的用来凑数完成指标的。飞信也是借免费发短信发展起来的，而且发展的还不如。信息化产品一些是用成本换收入，比如，一些是用私人关系拉的业务比如互联网专线，质量明显不过关；一些是依仗天然优势的业务，比如信息机，现在治理垃圾短信一些政府用户的发送成功率都达不到。
运营商转型的抓手还是在于寻找新的模式、修炼内功
先说互联网，运营商自己做产品做不成，但可以借鉴电信的，模式成立投资公司：
产品生产模式不对能够解决的：好的产品不是规划出来的，更不是开会决策出来的，而是市场竞争出来的，经过市场的筛选最后“剩者为王”。就连李开复这样的互联网教父级人物开办创新工场也没把握说他投的产品全能发展好，更何况是移动公司的产品选拔。集中力量是可以办大事，但是这件事是不是一件对的事不是移动公司说了算的，而是市场。反观腾讯，一个个的团队做出众多的产品，交给市场来检验，好的我再集中力量投入这样结果就不一样了。
文化不合适根本原因，难以解决：做互联网产品要的是以用户体验为导向的活跃的创新文化，而且这种文化一定是从上至下贯穿下来的。这是强调执行力的运营商所不具备的，也不是成立一个公司招一群互联网工作者就可以的。之前在安徽参加过一个手机浏览器的项目。卓望投了上百万与安徽移动合作来启动，最核心的一关不是市场，不是用户体验。而是向集团公司申请基地建设。集团提出互联网产品的核心在于协同，那做产品的时候就要充分体现协同。即使协同与用户体验像违背也要以集团的宗旨“协同”为第一导向。领导如是，员工慢慢的也就如是了。
激励跟不上难以解决的：互联网公司给成功的产品团队年终奖能一人发一辆宝马，但移动不