建筑工程项目管理权力分析

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建筑工程项目管理权力分析

//m.kkreddy.com 15-10-07 点击: 字体: 【大中小】

建筑工程项目管理权力分析

摘要：在总承包项目管理中，权力的分配一直是各方关注的核心问题，但是各方却都不会触及，在实践中渐渐形成了公司（或老板）权力高度集中，项目部管理人员没有实质权力的局面，于是产生了很多问题，这些问题对项目管理的影响是深刻的，需要各方正面面对，找到解决办法，项目管理和行业才能健康发展。

关键词：权力、项目管理、人事、材料采购、分包招标、信任、监督

Abstract: in the contract in project management, power distribution has been the focus of all parties, but both sides but won’t touch, in practice, gradually formed a company (or the boss) highly centralized power, the project management personnel that no material power of the situation and has caused many problems, these problems in project management’s influence is profound, the parties need to face the front, find a solution, project management and industry to the healthy development.

Keywords: power, project management, personnel, material purchase, the tender, trust, and supervision

在项目管理中，人们研究的大多是管理的组织结构形式，比如：职能组织结构、树形组织结构、矩陈式组织结构，但是没有人研究管理中的权力，组织结构模式再好，没有配套的权力分配做保障，管理模式也没有灵魂和生命，因此，本文就对管理中的权力进行初步的探讨和分析。

我们说，任何一个生命的存在，不论它的形式有多么不同，有一点却是共同的，它们必须有一个神经系统，该系统必须有能力支配这个生命体，不管是它的大脑还是各个神经节神经元，都要拥有各自的支配权限和支配范围，并在大脑的统一领导下系统地开展工作，神经系统越协调、支配能力越强，这个生命体的生命力就越旺盛，如果神经系统不统一，各个分系统步调不一致或相反，甚至不受大脑指挥，那么，这个生命体一定严重斋乱甚至无法存活。

这个例子所含的比喻意义套在工程项目管理中就具有一定的可比性，如果项目部能够正常运转，作为项目管理核心的项目经理或项目管理层是否应该象大脑一样具有支配各个部门的能力，他们是否在职责范围内应当具有一定权限，这些权限是不是可有可无，如何在各种管理模式下赋予相应的权力，如何建立一个健康互信的权力体系，这就是我们将要讨论的话题：项目管理中的权力！

大家知道，建筑工程项目管理的权力分配方式和组织结构形式一直在变化发展中，大约在2000年以前，在国有施工企业和集体施工企业中，项目经理具有相对独立的财务支配权、分包招标权、材料采购权，财务负责人、预算负责人、材料负责人、项目技术负责人、生产经理、水电风专业负责人各自有一定的权限，公司跟项目部、项目部内部形成了一个系统的权力分配体系，公司和总公

司不会把手伸到项目部的材料、分包、财务上去，项目经理或项目管理层能够较好地管理工程，各部门负责人各自拥有一定的权限，并与项目经理之间形成相对独立却又集中统一的权力分配格局，民营企业也部分地学习国企的管理方法，但是他们有一些新的探索。

在人事权方面，项目经理和各部门负责人基本没有人事决定权，因为在国有和集体企业，职工是国家的主人，在没有违法犯罪的情况下不能开除他，在这种劳资关系下，职工没有了危机，不用担心丢掉工作，也不用担心拿不到工资，一个人表现不好，全体人员跟着变坏，好人也变成了坏人，人性中恶劣的N面暴露无疑，任凭管理层说多少道理，也起不到实质作用，企业和项目部的管理处于没有战斗力且难以控制的局面，于是各单位开始慢慢的招聘临时工安排到项目部，随着行业的发展，临时工起的作用越来越大，职务越来越高，做出的贡献越来越大，加上他们服从管理，于是职工的领地一天天缩小，临时工的地盘越来越大，由此，企业领导层意识到，不改变终身的用人制度，就不能得到有效的管理，企业就做不出成绩，最终导致国有和集体企业人事制度改革，终身的用人制度取消了，终身制的职工变成了合法化的临时工，这在根本上改变了劳资双方的联结关系，恶习赖以生存的土壤铲除了，职工和员工站在了一样的平台上，坏人又变成了好人，但是又出现了新的问题：权力大回收！

随着行业的发展，集体企业改制，私营企业和私营挂靠企业讯速成长，连同一部分国有企业，开始慢慢地把分包招标、材料采购、财务支配权收回，人事权仍然留在公司，没有交给项目部或没有全部交给项目部，可是公司又不是工程项目的直接管理者，项目部管理工程却没有实质性权力，只能带着项目部员工组织施工生产，项目部所拥有的权力和责任严重不对等。

在这样的权力现实面前，项目部的运行状况是怎么样的呢？

项目经理不能管经营预算、材料采购、财务支出、人事任免，只拥有召开项目部工程会议组织施工生产、参加建设单位和监理单位召开的工程会议、应付质量监督、安全监督、建委的执法检查的责任。

在人事权力方面，项目部面对如下局面：

1、材料、预算、财务人员不在项目经理的领导下，直接对公司或老板负责，或者干脆不在项目部安排以上职能部门和人员；2、在一些关键职务上设置一名副职，比如项目副经理，或生产副经理；3、在各岗位职责分配上重复或互相牵制，形成项目部内部上下左右互相制衡的局面，4、在项目部安排一些自己的亲属或朋友，或者在仓库保管员、安全保卫这些岗位上安插自己的人，更多内容请访问久久建筑网
5、有的项目经理安插自己的人。

以上措施所起的作用是：

1、材料、预算、财务人员直接对公司负责或不在项目部设置部门起到了防范经济和财务风险的作用，但同时，项目管理层也不能得到全面的煅练，不能

对工程的质量和效益起到良好控制作用，并且长此以往，行业中找不到拥有全面能力和全面才能的人；2、设置副职、安插自己的人用于分化和牵制项目经理的工程管理权力和个人势力，同时起到监督的作用，但同时也捆住了项目经理或项目管理层的手脚，无法较好地开展管理工作；3、在项目部各岗位职责上互相制衡导致人人自危，经常盘算自己的职业安全，无法把工作放在第一位；4、在项目部安插自己的朋友或亲属起到了监督作用，但是也有一部分形成了亲属党朋友党，他们不服从管理，项目管理层难以开展工作；更多内容请访问久久建筑网
5、项目经理安插自己的人主要用于防范人事风险，排除管理中分裂势力的干扰，减少管理的阻力，但是公司或老板又害怕出问题。

在以上格局中，各方力量为保护自己的利益，互不信任、互相拆台、处处设防，员工对管理现状不满，辞职的人多、经常招聘、人员流动性大，管理人员互相之间不能很好地团结，员工与公司或老板之间互相防范，缺乏信任，工程管理无人真心过问或管得不用心，项目经理或项目管理层的想法得不到贯彻执行，工程现场不整洁，浪费频频，工程质量平庸，后期的客户投诉、工程维修量大幅增加，企业形象受损，企业内无凝聚力，外无信誉。