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2007生产部年度工作总结和工作计划
第一部分2007年度工作总结 一成绩：实现了试产到小批量生产的转变(811月) 1产量3167平方米，月均792平方米； 2报废率13.8%； 3一次合格率91.5%； 4计划完成率91%； 5直接产能大副度提升，目前已接进行业标准： A线路180PL/H；B绿油180PL/H；C字250PL/H；D保护油250PL/H。
6建立了较规范的生产管理体系：信息体系/过程控制/生产排程等 二 管理活动 1员工岗位技能培训与考核 2月度优秀员工评比 3定岗定位，专人专机； 4任务定额； 5早会； 6专项管制； 7短距排程，看牌管理； 85S 不足： 1各种管理活动不太细致； 2培训较零散，不成系统化； 3组织机构的人员配置滞后：如丝印组长的选拔和培养； 4工艺与生产之间的紧密性、配套性不够； 5制程品质的预警机制几乎是一片空白； 6作业行为不规范； 7员工的收入以能力为导向，而不是以绩效为导向，对生产效益造成负面影响。
8 组织结构、人员配置与生产规模的扩展不和谐，目前是规模扩展快，而组组织结构、人员配置的 调整的速度过慢，使管理人员成了消防员，天天忙着四救火。
而不能腾出时间，静下心来进行项 目管理/方案评价。

第二部分2008年度工作计划 一目标 1产量4000平方米（两班生产）； 2报废率 3.5%； 3一次合格率92%； 4计划完成率90%； 4产能达到行业标准； 二 管理活动 1健全生产部组织结构，配足并稳定各级管理人员：如经理肋理/生产统计员/工艺员/电工/领班； 2深入完善和更范目前所用的生产管理方法；并系统培训组长熟练运用这些管理工具； 3导入绩效考评管理体制，使员工的收入同工作绩效在很大程度上挂钩。
4改进生产组织模式：由单班制向两班制的转型； 5建立小组早/晚会机制；建立生产部周例会机制；6强化工艺的监察职能； 7规范设备保养； 9成立品管圈，设立专项进行技术功关， 10将5S与生产组织/制程品管/物流管理相揉合。
三 管理排期 1组织机构调整1---3月 2两班制规划 1