管理思维与策略 第一讲案例.doc

管理思维与策略
第一讲案例 ，管理思维与策略。
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第一讲案例 杰克韦尔奇重组通用电气公司 1981年杰克韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。
当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重 新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公 司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成， 但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不 合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去， 不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会 遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来 自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者 不可缺一。
而通用电气已存在收益及利润无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素 是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有 效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共 识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们来说，掌握那 些繁文缛节已成为加官进爵，晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电 气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求 ，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企 业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。
韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名 列
第一或
第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动 通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导 88