关于乌石化工程项目管理难点与对策的思考.doc
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科学的职能划分,合理高效的组织,有效的控制以及完善的管理考核制度是保障一个企业高 效合理使用工程建设资金的关键,也是一个企业工程项目管理的目的。
乌石化公司(以下简 称公司)是中国石油股份公司的一个子公司,每年用于工程建设的资金很大(2001年是5亿元) ,如何高效合理的用好这笔资金,提高管理水平是至关重要的因素,从某种意义上说,管理是 效率、价值的源泉。
下面就从公司工程管理的现状、存在的问题以及应采取的整改措施几方面谈谈自己的一些 思考。
一、公司工程管理的现状 1999年底,公司重组后,工程管理工作基本由存续企业的工程公司代管,经过近半年的运作, 暴露出了不少问题。
这是因为存续企业和公司分家后实属两个单位,各自的角度不同,利益 不同,协调的难度很大,工作很难开展,此种状况直接导致当年工程建设任务未能全部完成。
2000年9月,经中油股份公司批准成立了公司工程项目管理部,此后该项工作得到了很大程度 的加强和改善。
具体情况概述如下: 工程管理从项目申报开始,每个项目由公司二级单位(生产厂)申报(有固定的表格,附申报原 因,预估经济效益或社会效益), 英国论文格式经公司技术处审核,报公司领导批准,经批准后2000万元以下的投资项目就可 以立项实施,2000万元以上的项目要上报中油股份基建管理部门审批,经批准后方可立项实 施。
所有被批准的项目由计划处负责编制工程项目投资计划,经公司主管领导审批后形成文 件下发实施。
具体职能划分如下:设计招标和设计合同管理由计划处负责,物资采购计划也 由计划处来管理,具体实施由物资装备公司负责;施工、监理招标及合同管理由工程部负责 。
施工蓝图到位后由工程部组织项目管理。
由于工程部人员较少(只有7人),而每年开工项 目都在50项左右,涉及工程建安资金超亿元,因此,大部分现场监理工作由存续企业的工程公 司来负责,受工程部监管。
部分中小型技改项目由工程部指派项目经理进行直接管理。
自工 程部成立后,该管理模式对扭转当时不利的基建管理局面起了很大的作用。
公司重组后,在 对工程管理工作不断地摸索和实践中基本形成了一套专业化管理的
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琳琳
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