如家的商业模式.doc
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如家的商业模式 ，成功连锁企业的商业模式。欢迎下载！
如家的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的
第一人，但却是
第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略--租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。
从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。
截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。
从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。
目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。
到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885亿元人民币，运营利润达到人民币7460万元，年复合增长率超过100%。
如家的愿景是做"中国最著名的住宿业品牌"。
2006年1月，如家荣获"中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力
第一品牌称号"。
在4月公布的"金枕头奖"这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获"中国最佳经济型连锁酒店品牌"，如家CEO孙坚先生也荣获"年度酒店经理人大奖"。
与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予"2005年--2006年年度中国特许奖"中的"最具成长力奖"，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。
如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。
在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足（平均60％），星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。
但如家却选择了中低端市场。
当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。
于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。
这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。
如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。
在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场。
因此，经济型酒店并不是目的本身，而是手段。
酒店的财源在于流动的人群。
根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产
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学流泪
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