案例36：华为鼓励内部创业之利弊.doc
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案例36：华为鼓励内部创业之利弊 ［说明］： "巨大中华"曾经被誉为中国的民族通信工业的代表，这里的"华"就是指来自深圳的民营企业--华为。
华为凭借这些年国内通信产业发展的黄金时期，灵活的机制，地处沿海特区深圳的政策优势，中国特色的市场策略，在短短的时间内从小到大到强，成为深圳民营经济成功发展的缩影。
华为2001年其销售额达280亿元人民币。
在2002年信息产业部公布的"中国电子信息百强"中名列第7，但是其19.08%的利润率和13.62%研发投入却都名列榜首。
华为目前约有2万的员工，还在不断补充新鲜血液，而且华为很早就实行了内部持股制度。
如何对待一些当初"同打天下"，为华为的发展做出巨大贡献的老员工是一个很敏感的问题，很多企业就是因为跨不过这道坎而出现危机。
于是在2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
关于此政策的利与弊，却有不同的讨论与意见。
［案例］： 2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。
据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。
去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。
据说，华为此举是为了解决老员工和机构庞大的问题。
该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包。
涉及到公司核心业务的不在鼓励范围。
鼓励的主要是对公司有较大贡献的老员工。
在这些创业者中，有成功的，也有失败的，大部分还是默默无闻。
比如有的人出来做公司，按照华为的做法，把摊子铺得很大，设立了二十几个办事处，最后失败告终。
而真正能达到赫赫有名的大约只有李一男。
2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。
据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。
北京港湾成立。
第一年销售额就以数亿元计。
而现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。
太强势的企业家有可能会影响年轻人的成长。
在管理层进行决策讨论的时候，面对任正非咄咄逼人的态势，有不少人在畏惧的心态下，有独立的见解也不敢发表，一是因为自己的看法不一定对，二是因为任正非总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。
据说，李一男离开华为，和华为内部的领导权威高度集中在任正非身上、任正非相当强硬的个人风格亦不无关系。
同时，有人亦认为任正非的强势使华为的员工缺乏独立操作企业并能应付企业发展中出现的各种困难的企业家式人物。
但另一方面，华为此举既减轻机构庞大和老员工问题，而且这批有较强业务能力的员工创办公司成为华为产品的销售者或工程的安装者，调动了这些人的积极性，自然对华为产品的销售或安装服务大有益处，同时，由于这些人跟华为的特殊关系，使他们创办的公司实际成为华为的策略联盟。
［讨论］： 1）华为此举为自己树立了潜在的敌人？还是建交了合作伙伴？ 2）华为是创业家的黄埔军校？还是华为难
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