华润物流.doc

华润物流 ，案例分析。
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华润物流："1+3"模式的典范 　　"当物流的锣鼓敲得欢天喜地的时候，根本就看不见锣鼓和敲打锣鼓的人"，始一见面，华润物流有限公司董事总经理杨秋先生，就向我们谈起了他对前两年我国"物流热"的看法。
"现在，物流开始进行理性回归，物流企业从改头换面进入了实质性发展阶段。
""华润物流"也就是在这个时候进入了市场，并且实行了一种"1+3"的物流模式，即为集团内部提供"
第一方"物流服务和为客户提供
第三方物流服务两条腿走路。
我们关注"华润物流"，是在2001年"华润集团"在国内名声大噪之时。
一批中国企业、商人战果累累，"华润集团"及其总经理宁高宁就是其中之一。
2001年中国加入WTO，为了能更好地融入世界经济，能与跨国公司在同一平台上竞争，国内企业部的联合、兼并、重组风起云涌。
假如把2001年称为"中国产业整合年"，这一年无疑是属于宁高宁和他领导的"华润集团"。
谈"华润物流"，我们无法避开其母公司"华润集团"。
　　华润：中国摩根 携数百亿资金，以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。
这就是媒体称之为"中国摩根"的中资巨头--香港华润集团。
华润集团1948年在香港成立，建国后，"华润"变成一家政策性垄断公司，执行中国外贸出口的任务。
在上个世纪70年代末、80年代初，全国的进出口总额只有500亿美元，"华润"就要执行100亿美元。
20世纪80年代中期开始，外贸体制改革给"华润"带来生存危机，"华润"的垄断优势没在了，于是开始投资多元化，做了很多和贸易有关的投资，比如零售、仓库等。
进入20世纪90年代，开始做
第一个上市公司华润创业（于1997年晋升为恒指成分股）。
后来，五丰行、励致、北京置地相继上市。
1996年前后，香港市场对红筹股的追捧让"华润"受益多多，华润从而积累了大量资金。
虽然在资本市场上很幸运，但"华润"业务庞杂的毛病从来就没有被全面地清理过，从行业营业额及盈利分布上，很难清晰地描述出其主业，一会儿被归为地产类，一会儿又被归为综合类，给市场的要领不太清楚。
宁高宁说："华润现在既没有取得一个高P/E的估值，也没有取得一个自由扩张的价值。
我们努力的方向，应该在这两方面。
"他在华润内部发表了一篇《生物链》，其中心思想是：华润要转型，是为了在企业竞争形成的生物链中，获取更高级的食物。
在这样一个意图下，华润的生组计划于2000年被催生而出。
计划中有两大任务，一是调整集团业务结构，一是把业务中心向大陆转移。
调整业务结构，相对专业化，把业务清晰为分销、地产、科技、策略性投资四个方向，华创、北京置业、励致作为"华润"上市三旗舰依次担负起前三项业务的发展任务。
"华润向大陆做出整体资产的转移是必然的，没有
第二个选择。
" 2000年"华润"中国公司收购万科股份，成为万科
第一大股东。
2001年，在宁高宁的带领下，"华润"的整体业务重心向大陆转移。
6月，斥资12亿投资湖南鲤鱼江电厂，并协议部署15亿元控股东北制药；8月，从万科手