中建总公司的集团管控案例.doc

中建总公司的集团管控案例 ，希望对大家有所帮助。
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　　中建总公司的集团管控案例 　　 　　一.中建总公司简介 　　 　　中国建筑工程总公司（简称中建总公司）组建于1982年6月11日。
经过多年的发展，中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。
到2005年底，资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元；公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元，完成营业额280亿美元，建成项目4578个，创造净利润15亿美元，继续保持全国外经领域的龙头地位。
2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中，中建总公司排名位第17名，成为唯一一家进入前38名的中国企业，公司入选2005年《财富》全球企业500强。
　　 　　二.中建总公司的改革之路 　　 　　近20年的国有建筑企业改革，在由中国特色的社会主义理论的指导下，取得了令人瞩目的成就。
但是，国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。
　　 　　根据建设部建[1995]188号文《建筑业工业化发展纲要》，国有大型建筑企业要进一步深化改革，调整企业结构，发展成为包括规划设计、科研开发、房地产经营、总承包、施工承包、物资采购、机械制造维修、运输等业务的综合性的资金密集型和智力密集型的企业或企业集团。
　　 　　中建总公司伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。
中建总公司的实践证明，国有企业在完全竞争行业大有可为，在国际市场的竞争中，同样也大有可为。
　　 　　中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展，体质机制也发生了深刻的变化，并且积累了宝贵的经验。
主要抓好了以下几个方面： 　　 　　1.加大企业组织结构调整力度 　　 　　建立规范合理的工程建设总分包管理体系。
按照社会化大生产和市场经济要求，建立"综合总包、专业分包、劳务分包"三大层次的工程建设总分包管理体系。
综合总包类企业，即指在工程承发包市场上独立承包综合类工程的建筑业企业。
专业类分包企业一般只能在分包市场上向总包单位分包工程任务（特殊工程除外）。
劳务分包类企业既可向综合总包类企业分包任务，也可向专业分包类企业分包任务。
　　 　　规范发展建筑企业集团。
依法建立规范的集团体制，处理好母公司与子公司的关系。
集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。
集团内部的集团层次不宜过多，各子公司之间的经营范围应各有所侧重，以避免内部同业竞争。
鼓励和支持建筑业企业集团发展，充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。
　　 　　2.全面推进企业建立现代企业制度。
　　 　　完善企业法人治理结构。
严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制，依法建立决策机构、执行机构和监督机构，形成相互依托、相互制衡的法人治理结构