管理经典案例之三菱集团发展多样化经营.doc
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三菱集团发展多样化经营 一位日本经济学家说过："综合商社是战后的火凤凰，虽然它们一度被盟军占领总 部所毁灭，却能在灰烬中重生。
"日本的三菱集团就是这样一只"火凤凰"，只是烧 毁和使它重生的都是它自己求之不得的战争之火。
早在1874年和1877年日本侵略我国台湾时，三菱创始人岩崎弥太郎抓住时机，为 日军提供运输船而大发横财。
第二次世界大战中，仅零式战斗机，三菱就制造了1 4000架，在偷袭珍珠港中曾大显身手。
战后，三菱和其他日本财团一样，被迫解 散。
侵朝战争开始后的1952年，美国出于政治的需要，结束了对日本的占领。
于 是一致之间，所有财团重新聚合，三菱集团发展更为迅猛。
"三星"培训骨干员工 首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13- 15年，长期在营业部
第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责赠 ，却并不是完全的管理者。
其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并 可以当场反映出效果究竟如何。
最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分 组讨论法和角色演示法进行。
在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的 是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神，其次是如何 根据自己的能力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数 、推销数量及开拓新的市场等等。
由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。
第一天： 上午：骨干员工到集训地报到，熟悉环境。
下午：讨论为什么要达到一定的目标。
训练负责人可启发员工从三方面加以讨论 。
①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现 自我价值，下属追随的对象，成为公司发展只上光荣的开拓者，与公司紧密相联；
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