项目经理责、权、利探讨.doc

项目经理责、权、利探讨.doc 项目经理责、权、利探讨
项目经理责、权、利探讨 作者:郁志桐 发布日期:2004-4-9来自:项目管理者联盟 浏览124次 在深圳的建筑市场上，深圳国有建筑企业占有的市场份额只有28% 企业制度仍然沿袭八十年代中期内地的一套，从国外引进的理论和方法很多，比 如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000 质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机 构庞大，人浮于事，效率低下。
项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要 靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。
　　 最近几年，虽然市政府对市属建筑企业有倾斜政策，但是市属国有建筑企业的建 筑任务仍然不饱满,“吃上顿，没下顿”,单位主要领导成天为施工任务而奔波，施 工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”“干 的多，亏的多”局面。
　　形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面： 　　一企业制度不健全 　　 国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能 部门和项目管理层还处于“磨合期”，工作效率较低下。
建立现代企业制度，加强 成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。
　　二 项目经理制的推行缓慢 　　 国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处 (或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”的，一般没有真正意义上掌握人 、财、物大权的项目经理。
　　三 项目经理自身的原因 　　1项目经理缺乏经验； 　　2项目经理不懂技术，是个外行；　　3项目班子关键人员调动频繁； 　　4项目经理没有应有的权力； 　　5进度计划和预算的目标定得过高； 　　6项目失去控制，经常发生变动； 　　7关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的； 　　8项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”, 到处“救火”； 　　9 项目经理没有全局观念