工程项目的成本控制原则.doc

工程项目的成本控制原则.doc
B2B99.Com收集整理 工程项目的成本控制原则 原作者:胡胜勇 工程项目的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本；二是缩短施工工期。
而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，例如建设资金到位滞后于 施工进度、材料供应跟不上、物价上涨、宏观经济政策偏紧以及各种招接待费用 的发生等等。
这些都将增加管理成本或延长工期。
笔者认为，要做到有效规避风 险，需要精打细算。

一、精算费用。
项目部是一个相对独立，一定程度上自负盈亏的经营实体。
每个 项目部组建初期，除公司要为其编制相应的工程及财务预算外，各项目部应该在 项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充 分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制定项目部自己的各项预算。
严格控制预算外支出。
做到事前胸中有数，事中控制到位，事后算账有据。
彻底 改变秋后算账，拆东补西的局面。
项目部的预算编制应当在公司的预算编制以内 。
当超出时，应作适当调整。

二、工期计算，俗话说：“思则常备，有备无患”。
一般的，各种影响工期的因素是 不可控的，尽管一些仍然可以预见，例如宏观经济政策偏紧会导致资金难以到位 ，但我们却在这种风险面前无能为。
精算工期，主要是为了提高预见性，以便在 各种风险真正发生时，好作其他打算，找其他出路，不至于被动无则。
对工期的 估计，一定要考虑三种情况：一是理想状态下的工期。
即我们设想未来不会发生 任何风险时的工期有多长，比承诺的工期能提前多少；二是正常状态下的工期。
即根据正常预测，在施工过程中最有可能发生的风险，通过采用相应的措施和对 策进行挽救后的工期有多长，此时的成本预计是多少；三是在最糟糕的状态下的 工期。
即各种正常的和非正常的风险都发生时给工期造成的影响，要根据实际情 况估计每种风险并确定权重进行排序，然后再算工期及成本。
最后要做的是，立 足于最差，期望于最好，确保正常。

三、人力成本管理。
什么是企业的核心竞争力？有人说是人才，有人说是技术， 也有人说是创新。
其实这些都只是构成