工程项目成本控制“十制”.doc

工程项目成本控制“十制”.doc
B2B99.Com收集整理 工程项目成本控制“十制” 在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。
项 目作为成本中心，是企业效益的源头。
如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现 利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。
因此，加强项目的成本控制已被 提到企业管理十分重要的位置。
笔者以为，加强项目成本控制，应把着力点放在“ 十制”上。

一、项目经济评估制。
建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济 指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。
因此，工程中标后，应及 时组织有关人员对项目进行经济评估。
在广泛、深入地进行市场调查研究的基础 上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦” 做到心中有数。
也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的 市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生 产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、 机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组 织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导 施工和进行成本的有效控制。

二、目标成本责任制。
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度 ，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。
为实现目标成本，项目层次应积极 推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工 区、作业队、工班 (班组)；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。
建立纵向到底、横向到 边的目标责任成本体系。
同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每 个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正 做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格 考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

三、材料招标采购制。
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