7180-绩效考核周期宜短不宜长.doc

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绩效考核周期宜短不宜长



有些中小型企业为了节省人力成本，不设专职的考核机构和考核岗位，将考核职能放在企业规划部门或人力资源部门，每年考核一次或两次。我们不难理解企业家们的良苦用心，但这样的绩效考核与我们建立现代企业考核机制，达到改进绩效的基本目的还有较长的距离。
所谓考核周期，就是指多长时间进行一次考核。从目前的绩效考核实际情况来看，有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四种基本形态，此外，还有周考、日考等个别形态。参考近年来相关考核理论研究，根据考核的成败案例和本人在考核管理中的经验，绩效考核周期不宜过长，应适度缩短考核周期，以月度为宜。首先在较短时间内，考核者对被考核者的工作绩效情况有较为清晰的记录与印象，如果等到年底再考核，那只能凭借主观感觉了，这样就考核的有效性会大打折扣。其次对工作绩效进行及时评价和反馈，员工可以在较短时间内了解该项工作的优点与不足，有利于员工及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。再次，从组织行为学与心理学的角度来看，考核执行人在对工作业绩进行考核时，会受到某些外界影响和心理干扰，间隔时间越长，正面影响越弱，误导性干扰越强。考核周期过长，最容易受到的影响就是“近因效应”。“近因效应”指最近或最后的印象往往是最强烈的，它可以冲淡在此之前产生的各种因素。管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致用一种不够全面、客观的眼光去正确评价员工早期或前期的总体绩效。较长的考核周期还为考核执行人为达到个人目的，利用绩效考核进行报复、发泄私愤提供了有利环境，不利于形成公平、公正、公开的考核氛围。
海尔集团是一家多元化发展的大型企业集团，早在新世纪之初，张瑞敏就提出了“管理法”，沿用至今。“管理法”由三个基框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。其中日清控制系统中，将基本的工作考核周期控制在每天，真正做到日事日毕，有效地避免了外界因素与心理因素对绩效的影响。
当然，多数企业没有海尔集团的资源优势与管理优势，还难以形成日事日毕的即时考核系统。但集中人力资源将考核周期缩短到月度，是每个企业都能做到的。或许有人要问，如果工作周期超过考核周期月度，也需要按月度考核吗？答案是肯定的。实际工作中，周期在一个月以上的工作不在少数，如果企业等工作全部完成后再进行考核，这是对绩效考核还缺乏理解，更是对企业不负责任的表现。月度内能够完成的工作，在月末考核时，对各项指标达成情况进行核实就可以了。对工作周期跨月度的工作，除了进行终端考核外，每个月还要进行过