探讨房地产开发工程管理问题研究
探讨房地产开发工程管理问题研究
摘要：房地产项目管理对地产开发企业来讲是相当重要的，然而房地产开发管理是一个进行多方面控制管理的，项目管理的内容有很多，涉及的面也很广泛。在此，笔者结合工作实践，主要对房地产开发项目管理相关工作进行了浅析。
关键词：房地产；开发；工程；管理
1引言
近年来，我国房地产业在市场经济中逐渐占据了主流，随着现代城市建设步伐不断提升，因此房地产的工程管理工作也在不断的优化，使其更加完善。房地产开发经营中的工程管理连通于项目的整个开发运营周期内，其主要内容按过程的顺序可分为四个管理部分（开发、规划设计、施工、物业），然而在管理过程中常会遇到各种问题，因及时做好预防措施，降低对房地产项目管理所影响的问题。
2房地产开发管理
其指房地产开发企业在定期内完成工程项目的开发而对公司内部的人事等相关部门进行的组织及管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理的基础。如其中的工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，所进行管理主要内容是施工企业的确定与协调、进度及安全的控制、施工质量、必要的细部结构设计的变更、相关合同的管理、报建和工程物料的采购及库存等。
3规划管理水平
规划管理和规划设计两者之间的关系相当密切，其系统建设的重要目标之一就是提升规划设计及管理水平。其信息系统与规划设计关系的核心是：确保规划设计结果满足工程项目规划的要求，因此可通过计算机供应的各样审查工具，提升规划设计管理的水平。在此对其中具体工作有以下几点：①开发商对于工程项目的规划；②规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变；③提出合理的规划设计分层编码标准；④通过计算机进行规划设计成果审查；⑤将规划设计成果转成基础资料。如⑤；审批通过的规划图(如控制性详规等)，可以成为规划管理信息系统的参考资料，为审批、方案研究及后续分析等工作服务工程流程可由图1表示。
图1规划管理的流程图
4施工管理的重要性分析
房地产开发企业通常由工程管理部负责施工管理，而工程整体的项目管理和承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。通常的建设项目承发包模式有：分别发包 (平行承发包模式)、GC (施工总承包模式)、MC (施工总承包管理模式)、承包模式、项目总承包模式、CM(Construction Management)承发包模式等等。
在国内，房地产的施工建设通常采用前两种形式来进行，可对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，也可对不同建筑项目(如建筑结构、绿化、市政管线等)分别发包给不同的施工单位来完成。随着建筑市场不断向专业化、精细化方向发展，对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模(MC)是指业主(开发商)和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。
一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取快速路径的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cos tplus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查(包括人员资质、材料质量、施工技术及程序、机械设备等)、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。
5物业管理
房地产中的物业管理可以说是狭义的管理，是指专业组织或机构，受业主委托，按合同或契约，运用现代经营手段和修缮技术对已建物业及其业主或用户进行管理和服务。房地产的物业管理，一般包括对房屋建筑及附属配套设备、设施及场地以经营的方式进行管理，对房屋周围的环境、保洁、保卫、绿化、公用设施、养护统一实施专业化管理。
物业管理主要目的是使物业发挥最大的经济效益和使用价值，使小区环境和生活得到更加保障舒适。在这社会分工日益发展的中，房地产开发在规划设计阶段，通过三公的原则（公升、公平、公正）招标应择优选专业的物业管理服务公司介入项目规划设计就得尤为重要。
6建筑工程开发、规划设计与施工管理之间的相互协调
房地产开发经营中的工程管理包括有上述的规划、开发、施工和物业这四个管理，如此可见想要完成一项成功的工程项目就必须把这四个方面的管理都做得出色方能够实现。然而，对于这四个管理内容之间互相协调，并使其相互促进、合作是开发企业的协调重要内容之一。
房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利各自专业化水平的提高；但是设计与施工的分离也带来了很多问题。如，设计师并不清楚施工工艺，从而使设计方案施工难，直接影响项目建设的成本和进度；又或者施工单位经验有所不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。
其次，发开商或施工单位的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和划设计都不太一致。那么可施工性研究的实施以及设计的正确施工都因要其备以下几点要素：
(1)房地产开发企业的强力支持。作为投资商，开发商该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、叻、调人员定期召歼研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
(2)尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施上性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段剑施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。的施罔纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
(3)持续开展研究。其一，可施工性研究强渊在项几实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项口总体规划的一部分。其二，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过拌中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。
7结语
由上所述，从中可以看出房地产开发项目工程管理并非是个简单的系统工程．如需进一步要优化房地产开发的项目管理，就必须在项目规划前必须做好前期调研．并且不断完善工程项目管理的制度和机制，对房地产开发前、开发中、开发后进行全程动态控制，只有着眼于存在的问题，才能更好地加强和改善房地产开发工程项目管理，从而促进项目管理经济、社会、生态效益的综合化和最优
化，推动房地产企业走上更加完善的成长之路。
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